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　　海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融合各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，提倡个性化的特色服务，志在改变传统的标准化、单一化的服务，力图为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平、公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

　　目前，海底捞招聘普通员工主要采用推荐制的形式。推荐制是一种重要的招聘方式，现在也受到越来越多公司的青睐。推荐人既可以是公司的员工，也可以是客户、供应商、经销商等。海底捞在普通员工招聘时充分运用了这种形式，给其带来了诸多竞争优势。当出现普通员工的招聘需求时，海底捞就将相关信息在内部公布，发动员工去推荐。被推荐人一般是员工的亲戚、朋友或老乡。由于一旦被推荐成功，那么推荐人和被推荐人很可能以后要在一起工作，所以一般来说大家都不会推荐太差的人。有研究表明，推荐人在进行推荐时，会先进行岗位要求和被推荐者素质的匹配，做一种有助益的自我甄选，然后再进行推荐。因此，通过推荐制海底捞可以获得可信度和素质比较高的候选人，提高了招聘的质量。

　　另外，应聘者通过推荐人也可以知晓公司的具体情况，对公司和所应聘岗位的优点和缺点预先有一个比较清晰的认识，因此一旦加入公司，一般不会轻易辞职或跳槽，从而降低了人员的离职率。有相关研究表明，通过推荐制招聘来的员工，其离职率要远低于校园招聘和报纸广告招聘的员工。推荐制对于海底捞而言具有非常重要的意义，由于餐饮行业员工的流动性比较大，而海底捞通过推荐制拥有了一支相对稳定的员工队伍，这对于公司的整体发展和竞争力的提升大有裨益。

　　在海底捞，所有的大堂、领班、厨师长均从内部基层做起，这些岗位几乎不从外面招聘。只有两个岗位是由外部招聘，即技术总监与办公室主任合并由一人担任；财务总监与物流董事长合并由一人担任。这两个岗位均对适岗者的学历和专业管理水平有严格要求。而其他的核心管理者都是清一色从最基本的工作一步步提升实现的，如有的地区经理最开始的工作是擦鞋，还有的地区经理是从传菜员做起。这充分体现了海底捞坚持发掘内部劳动力市场的取向。

　　海底捞的未来发展目标是布局全国，接着进军海外。要想实现这个目标，海底捞需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。海底捞也将开始重视对大学生的招聘和吸引。由于海底捞的所有员工都必须从最基层做起，所以一直很难吸引到大学生，但近几年随着海底捞的声誉日隆，逐渐有一些大学生进入公司。海底捞董事长张勇认为，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大学生在整体素质上具有优势，只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间会很大，并能带动员工队伍整体素质的提升。

　　海底捞在北京昌平区建有海底捞北方培训中心，负责新员工的入职培训以及在职员工的再培训。培训师大部分是兼职的，以公司中基层管理者居多。培训中心有详尽的课程安排，对于新招聘来的员工，培训的主要内容包括公司规章制度、各部门职责、操作流程、企业文化、如何与顾客有效地进行沟通、微笑服务的强化练习、消防知识与急救知识等。新员工在培训期间，实行军事化管理，每天学习一项内容，培训期一般是15天。培训期满后，进行培训结业考试。由于新员工的文化水平参差不齐，考试结果并不作为结业的标准。培训结束后，学员拿着自己的考试试卷到所应聘的店面报到。试卷由店面经理保管，试卷中反映的问题会作为该员工下一步培训的重点。

　　具体来说，员工可以在一个工作组内，比如传菜组内的水果房、油碟房、洗毛巾、洗杯子、传菜等自由调换，自己工作组内比较自由地调换岗位，也可以经过店经理（店长）的同意跨组调换。轮岗制使员工不会局限在一个岗位上，而是可以熟悉多个岗位，这样丰富了员工的工作内容，使员工体会到工作、学习和成长的快乐，有助于让员工保持工作的新鲜感，并可以促使员工学习和掌握更多的技能而成为工作的多面手。同时，轮岗也与晋升相匹配。从很多岗位的晋升条件中可以看到，通过轮岗掌握多方面的技能是必要条件。海底捞所有员工（除工程师等个别岗位员工外）要想得到晋升，就必须在其他岗位轮岗，得到各岗位的“合格证”。

　　权利，只要事后口头说明即可。对于优秀员工，公司会为其制作名片，员工在上面签字后交给顾客就有兑现的权利。这样做首先员工会觉得自己是餐厅的主人。另外，其实做餐饮难免会出现问题，比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题后，让领班、经理去解决不是最好的处理办法，直接与顾客接触的服务员第一时间能够最有效地解决问题。服务员说“我没法做主”，其实是把顾客往外面推。而拥有这份信任后，每位员工都很珍惜手中的权力，滥用也会受到严重的惩罚。

　　海底捞的员工90%以上来自农村，打工的最初目的是为了养家糊口，让家人过上好生活。为此，海底捞的薪酬属于宽带薪酬，员工大致通过3条晋升路线升职使得基本工资提高。如果不升职，也可以通过在自己的岗位上努力工作，获得较高的级别，使得基本工资提高。只有普通员工才可以参加先进、标兵、劳模、功勋员工的评比，领班以上的则不允许参加。这样就可以实现“做得好同样可以拿到低岗高薪”，做到了宽带薪酬。比如一位从事收银工作的员工，如果表现出色，可以得到功勋员工的工资级别，其基本工资可能比客户经理还要高。而且，所有岗位除了基本工资，还有浮动工资与资金，作为对员工良好工作表现的鼓励。

　　这项福利的成本并不太高，但其效用却很显著。一方面，体现了海底捞对员工无微不至的生活关爱，有了家政服务，辛劳一天的员工夜晚回到宿舍，就不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于员工在第二天工作时有一个好心情；另一方面，海底捞的很多员工来自农村，来到繁华的都市，很多人都有一种自卑感，而通过家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉，感到了公司对自己的重视，感到了自己的价值，满足了他们的自尊心，提高了他们的自信心，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去服务顾客。

　　海底捞员工考核的指导思想是：正面激励为主，负面激励为辅；奖励为主，惩罚为辅，惩罚更多是一种象征性的手段应用。海底捞的考核主要是关键事件法，主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：是否受到顾客的评价，评价的内容如何；同事的评价；上级的评价。然后主管根据这些记录内容对员工进行粗线条的月度考核。这种考核思路和方式营造了一种宽松的管理氛围、一种和谐的工作环境，是员工能“快乐工作，微笑服务”的一个基础性条件。

　　正如董事长张勇所言，“我们优秀店长的产生不与他所管理店的利润成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客的满意度，看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。比如不久前牡丹园店的店长被撤掉了，他在我们公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到”。这其实也传达出海底捞在考核时不以利润为根本点的思想。其原因有如下三点：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，那么无论店长和员工多么努力，也做不过管理水平一般但位置好的店；三是单纯地考核利润会把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给顾客的服务做不到位，出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。

　　海底捞经过多年的经验积累，目前形成了定期引导员工创新并在企业扩散的机制。在海底捞内部有一个金点子排行榜，张勇要求每位员工每月都要提出好的服务点子。这些点子一旦被全公司采用，就会给提点子的员工200~2000元的奖励。这让海底捞涌现出了几百项让人耳目一新的金点子服务。如吃火锅的筷子被加长，有了专门的火锅用具，洗手间摆上了牙膏、牙刷、护肤霜等。海底捞每天有1个小时的午会制度，所有的员工包括卫生间的清扫员都会坐在一起，会议的形式类似于头脑风暴，员工举手发言列数工作中存在的问题，并会提出自己的解决方案，如果建议得到认可并且诉诸实施，那么就会得到创新奖。

　　就平等而言，张勇曾说：“我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’。”“平等”正是海底捞人力资源管理和劳动关系管理的理念基石之一，并且海底捞将此理念落到了实处。我们知道，餐饮企业的一线员工多是来自农村，受教育程度比较低，来到城市后多从事的是餐饮服务等服务业，在这样的社会环境中，他们很难感受到平等。每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们同样希望与城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞就是为他们提供一个“海底捞梦”。海底捞的管理人员基本上都是从基层成长起来的。只要用心干，好好努力，就有被提拔的可能，这个通道是对所有的海底捞基层员工开放的，而且如果到了一定的职位后，公司会提供良好的待遇，实现员工在大城市安家的梦想。在海底捞，袁华强可以说是一个代表性的人物。刚过30岁、只有高中学历的他管理着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜，再后来做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了海底捞对员工承诺的最佳范例。

　　相互尊重是海底捞员工关系管理的另一块基石。海底捞将此简单描述为“将人当人对待”。这看似是最平常的一句话，做起来确实不是那么容易的。一家企业能够真正地将员工作为一个平等的人来尊重是营造和谐员工关系的第一步。人是相互的，只有对对方尊重，并且让对方体会到被尊重，对方才有可能报以尊重。而尊重的最重要的体现是信任，即假设人性善。我们知道，作为企业与员工的关系，有两种模式可以选择：一种是假设员工是好的，企业先对员工尊重，信任员工，这是企业采取先冒险的模式；另一种是先假设员工是未知的，通过员工的一系列行为来证明员工是可信任的，之后，企业才对员工信任和尊重，这是一种员工先冒险的模式。很显然，在这两个模式中，海底捞选择了企业先冒险的模式。它把每一位员工都当作好人，充分尊重信任，在管理上体现为充分授权。在海底捞，每位员工都是管理者，他们有给顾客打折的权利。可能有人会有疑问，在海底捞有没有员工滥用权利的事情发生呢？答案是否定的。据说到目前为止，海底捞几乎没有发现过员工滥用权利的事件，相反，整个企业展现出超常的活力和凝聚力，体现为员工一张张微笑的脸和热情贴心的服务。

　　海底捞的年度离职率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。这个令人惊叹的数字是如何做到的呢？这是由海底捞对员工像家人一样关怀的亲情家文化做到的。很多企业都希望员工能够以企业为家，也要求员工以企业为家，但是做到的很少。归其原因是不对等，企业要想让员工以企业为家，就必须对员工像家人一样。海底捞切实做到了，让员工把海底捞当成家，每时每刻都为家着想。这看似很难，其实也很简单。张勇的一席话道出了关键所在——“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当作家人一样的真诚。而要想员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”

　　如何能让员工尽心尽力地服务，高高兴兴地工作？既然员工也是顾客，这群特殊的顾客就需要特殊地对待。海底捞员工都是刚离开家乡的年轻人，他们在陌生的城市中，基本上可以说工作就是一切，海底捞为了能让员工一心工作，给员工提供宿舍。而且海底捞的宿舍不是一般的宿舍，与餐饮行业其他企业为员工提供的宿舍大为不同。海底捞为员工提供的宿舍可以说是软硬件条件都很好。关于员工的宿舍条件，海底捞有专门的相关规定：“必须给员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻双方都在海底捞工作的，还必须考虑配备一个单独房间。”而且，海底捞还为每套员工宿舍装上了可以上网的电脑，目的是减少员工外出上网可能带来的风险。由此可见，为了打造家文化，海底捞是不惜付出重金的，也足可看出企业对员工的重视和关怀。海底捞的员工宿舍不仅硬件条件好，还有一些人性化的软性条件。比如，海底捞有一个特殊的职位——宿舍长。她们大都由40岁以上的女工来担任。她们的唯一职责就是照顾好这些刚离家的年轻员工。海底捞的员工一般都叫她们阿姨。阿姨每天会打扫宿舍卫生，照顾好宿舍成员的住处。这种心理上的归属感就是靠这些关心的细节做到的。

　　为了解决员工和家属疾病的问题，海底捞设立了专项基金，每年会拨100万元用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。另外，由于海底捞的员工大多数是农民工，很多人将孩子留在老家，成为留守儿童。这些孩子如何上学也是外出打工父母最挂念的问题。为了解决海底捞员工的后顾之忧，海底捞在四川简阳投资千万元建立了一所学校——通才学校，以便海底捞员工的孩子上学，学校拥有优质的师资。而且店长及以上级别的高管，公司还可以帮忙让孩子到北京上学。

　　按照“心理资本”相关理论的分析，心理资本在企业管理中是一种非常有效的资源，它对于人力资源管理体系的建设和变革有重要的指导意义和运用价值。Larson和Luthans的研究充分说明，如果员工的心理资本提高，那么其对企业的满意度也会明显提升。企业有效的心理资本管理，有助于纠正以控制性为主导的人力资源管理体系存在的诸多问题，将对人性的关怀、自主发展、激发潜力渗透到人力资源组织和管理体系的深层心理结构中，创造和提升人力资源管理体系各要素的价值。海底捞的具体实践恰恰也说明了重视心理资本会给企业经营带来许多益处。

　　海底捞有被员工广泛认同的经营理念与管理氛围、考核目标、职业通道，可以让员工看到并积极拥抱“希望”，极大地激发了员工的工作潜能。海底捞奉行“双手改变命运”的行为文化，在工作考核、职位升迁、员工福利和奖励等方面都强调努力和能力的意义。为了实现“希望”，员工愿意尽其所能向顾客创造超出其期望的“服务体验”。同时，明确把“顾客满意度”而不是经营收入作为各级工作考核的指标，使所有员工把工作焦点置于“获得顾客的超越现金流的超值回报”。这些做法激发了员工的心理潜能，从而将公司和个人的“希望”变为现实。

　　海底捞通过授权和提供充分的资源，给予员工足够的信任和支持，增强员工工作的“自我效能”，使员工敢于独立面对任何困难，挑战自我。海底捞推行分权和充分授权的决策管理，让最靠近市场和消费者的员工获得充分的工作自主权，鼓励员工成为工作和企业的管理者和“当家人”，任何层次的员工都有一定的财务签字权或顾客免单权。这种参与式管理和信任授权，使员工具有了主人翁的效能感，也满足其“有权力”的面子需求。这无疑调动了员工把工作做足、做好、做精并超出预期的积极性和行动力。

　　海底捞践行师父带徒弟、宽容员工犯错并鼓励改正、工作分工不分家、互相补台鼎力支持的管理方法。我们知道，在人力资源日常管理中，需要相互支持、榜样示范、宽容犯错、公平竞争、知识共享的组织气氛，它所提供的组织心理支持能使员工面对一些突发事件、工作压力和经营问题而保持一种自省乐观的态度与行动。海底捞的这种日常管理方法为员工适应各种复杂工作情境建立起了一张强大的“心理支持网”，在这种组织气氛中工作的员工，相对而言能更自信、大度和智慧地处置各种突发事件和个性需求，使顾客获得“消费价值溢出体验”。

　　Combs等曾指出，高绩效人力资源管理实践是通过优化组织内部的社会结构，如工作柔性、授权、积极动机激发、自主性管理、员工参与等人本管理来影响组织绩效的。嵌入心理资本的人力资源管理体系设计，并不是重新打造一套别出心裁的人力资源管理体系，而是把企业心理资本的获取、投入、开发和增值作为人力资源管理制度安排的根本。海底捞人力资源管理的实践过程恰恰是一部优化内部结构、提高管理绩效的发展史，而它所进行的有益探索和尝试也为餐饮企业的人力资源管理树立了标杆。总体而言，海底捞的人力资源管理有如下几点给我们丰富的启示：

　　要把每项人力资源管理职能、管理制度、管理行动如何能够最大、最优地聚集员工的心理资本，形成强大的自主自发的“集体行动力”，并能最大限度地激发员工的工作潜能和积极工作行为，增强员工的幸福感，这是人力资源管理体系设计的出发点和归宿。只有员工能够不断涌现自动自发的组织公民行为，归属感和幸福感得到满足或提高，人力资源的投入与产出比、人力资源量化和制度化才是有意义的和有价值的。正如海底捞评价各门店经营者工作业绩那样，把顾客的满意度和员工的满意度而不是门店的财务指标和客流量作为门店经营者的考核指标，如果顾客和员工的满意度没有得到提高，那么门店的财务指标和客流量作为结果对企业的竞争力而言没有价值和意义。

　　要把员工个体心理资本评估和开发纳入到人力资源的甄选和培训工作中。员工的绩效及其所在组织后期的利润有一部分是取决于高心理资本的管理人员选拔、发展和管理员工的能力。积极组织行为的产生和效果也存在明显的个体差异，这与员工个体心理资本存量和特性差异有关。比如，一些属于外控制点个性明显的员工对前途和挑战性工作更容易抱悲观情绪而不是“抱负和希望”，自我效能较差，更倾向于被动接受工作，他们的积极心理资本偏低；又如，一些低自我监控人格的员工挑战困难、承担重大责任的“韧性”不足，心理资本的转换能力较低。同时，在企业中，心理资本能力高的员工或管理者能够非常好地带动、影响和激发心理资本能力低的员工，这种现身说法和现场激励的效果往往胜于制度激励。因而我们在人力资源的内外部招聘工作中，应当把评估员工心理资本特性和潜力作为测评求职者的核心科目之一。同时，在人力资源的培训与开发过程中，要把增加员工和组织的心理资本能力作为培训的主要内容之一，把专业技能培训、管理素质学习、心理资本开发、企业管理改革有机结合在一起，并把员工心理资本的改变作为评价重要培训项目的主要指标。

　　重视员工心理资本的投入、开发、保有和增益，不等于讨好员工，更不等于忽视或放弃工作绩效评估和惩戒制度。我们所要做的是建立以人或团组为核心的前提—过程—结果的联动式绩效考核与激励制度。海底捞关怀员工和重视发挥员工心理资本的潜能，但同样重视员工的绩效考核和激励，那些让顾客不满意、影响企业形象的行为和后果同样要受到公司的惩罚。海底捞认为，最根本的是要通过心理资本的“前因”激励和管理来增强和维护员工积极工作行为，从而减少伤害性后果的发生，提高目标管理的实现概率。把员工的满意度、员工的工作态度、服务行为差错率和顾客满意度，作为海底捞部门管理者绩效考评和奖惩的核心指标，并且员工犯错后，首先惩罚和惩罚后果最重的是员工的直接上级而不是当季员工。

　　将心理资本渗透于员工关系管理，改变员工关系管理的“救火”角色。许多公司人力资源管理部门都设有员工关系管理岗位或职能，这个岗位基本上是帮助企业和管理层应对员工关系危机的“救火员”，完全属于一种“被动”工作状态。在以心理资本为基础的人力资源管理体系中，员工关系管理要改变“救火”角色，从预防员工关系紧张和提升员工工作士气入手，提供增强员工工作动力和职业希望、保持工作韧性、活跃组织氛围等心理资本的解决方案，成为全员积极工作的“供热者”。更进一步，要把“供热”式员工关系管理纳入到各个部门管理者的考核中，管理者对下属的“现场供热”比人力资源管理部门更为重要，更有针对性。

　　员工职业生涯发展设计不仅要考虑员工的职业能力和技能、员工的个人成长目标，更应当关注员工的“心理职业锚”——心理资本的特征和存量，“心理职业锚”在相当程度上决定员工未来的工作潜能和职业成就高度。因此，要把员工心理资本的潜能开发和激发作为职业生涯规划的重要科目。进一步，要针对高心理资本和低心理资本员工的不同特点，为员工提供职业发展方面的建议。比如，高心理资本的员工与低心理资本的员工相比，具有更强的独立思考能力和创造力，会要求更多的行动自主权，对成长和成就有更强烈的追求，工作丰富化会给高心理资本的员工带来心理满足感。因而，在塑造员工心理资本的同时要进行更为有效的工作设计。